Standorte anzeigenEpic Ethical Leadership Fails
Was Novak Djokovic und Boris Johnson mit Ihrem Compliance Programm zu tun haben.
Tennisstars, die glauben, dass COVID Einreiseregeln nicht für sie gelten…
Politiker, die rauschende Partys feiern, während das niedrige Volk brav im Lockdown verharrt…
Wie jede Krise so enthüllt auch die Coronakrise den wahren Charakter von Menschen in Führungspositionen – im Guten, wie im Schlechten.
Gleichzeitig sinkt aber auch die Toleranz der Gesellschaft gegenüber Leadern, die glauben, dass die Regeln, die für alle gelten, für sie nicht relevant sind.
Compliance Professionals wissen ausserdem, dass eine derartige Doppelmoral selbst das beste Compliance Programm unwirksam und unglaubwürdig macht.
Warum sollte sich das Fussvolk an die Regeln halten, wenn es die Chefs nicht tun?
Wenn Regeln nicht ohne Ansehen des Status für alle gelten, empfinden die Menschen in einer Organisation das als unfair. Dieses Gefühl von Ungerechtigkeit liefert die perfekte Legitimation für den eigenen Regelbruch. In der Forschung nennt man dieses Phänomen «Stehlen im Namen der Gerechtigkeit».
«Unser Chef bezahlt seine Privatreisen aus der Firmenkasse? – Na, dann kann ich ja auch mal meine Spesenabrechnung etwas aufblasen!»
Gleichzeitig werden die privilegierten Führungskräfte durch diese Ausnahmeposition noch überheblicher. Beides sind Dynamiken, die das Risiko unethischen und illegalen Verhaltens erhöhen und stehen oft am Anfang des langsamen und unsichtbaren ethischen Verfalls von Unternehmenskulturen. Der grosse Skandalknall ist damit vorprogrammiert.
Wie können wir uns also erklären, dass Menschen in Machtpositionen offenbar so schnell vergessen, dass sie unter ständiger Beobachtung stehen und dass ihr Verhalten die Maßstäbe für alle anderen setzt?
Sie ahnen es vermutlich schon – es liegt häufig an dem wirkungsmächtigen Effekt, die Macht auf das menschliche Gehirn hat. Wir wissen heute aus der neurologischen Forschung (Keltner, The Power Paradox, 2016), dass dieses Power-High z.B. die folgenden Effekte haben kann:
- Verlust an Empathie
- Impulsivität und Respektlosigkeit
- Anspruchsdenken und das Gefühl über den Dingen zu stehen
- Legitimierung von egoistischem Verhalten
Diese Machtvergiftung führt also zu Verhaltensweisen, die klar einem ethischen Führungsstil entgegenwirken. Da dies ein schleichender Prozess ist, brauchen Führungskräfte, die ethical leaders sein wollen, die Bereitschaft zur unermüdlichen kritischen Selbstreflexion. Sie brauchen ein geschärftes Verständnis für Ihre Rolle als Vorbild. Sie müssen die in ihren Arbeitsbereich typischen ethischen Dilemmasituationen antizipieren und sich darauf vorbereiten. Ethische Herausforderungen sind komplex und lassen sich nicht mal eben ad-hoc in der Hitze des Gefechts lösen. Auch klar und glaubwürdig über ethisch sensible Entscheidungen zu kommunizieren, haben Managern meist nicht gelernt.
Ethische Führung geht nicht ohne ethische Kompetenz.
Die gute Nachricht ist, dass man diese Kompetenz erwerben kann und diese zum Erfolg einer Führungskraft beiträgt: Ethical leaders haben glücklichere und produktivere Teammitglieder, die selbst ethisch handeln und sensible Themen ansprechen, bevor sie eskalieren.
Gleichzeitig darf ethical leadership nicht nur eine persönliche Verantwortung sein. Die Organisation muss den Rahmen setzen: Anreizsysteme, die dem Ego zu viel Zucker geben, das Tolerieren von Machtmissbrauch oder ungerechte Regelwerke müssen vermieden werden.
Neben dem Power-High gibt es noch andere spannende Erklärungsmodelle für ethische Aussetzer in der Führung.
In den nächsten Ausgaben dieser Ethical Leadership Blogserie, werde ich Ihnen u.a. von spannenden Dingen wie der “moralischen Identitätsbedrohung” oder der «ethischer Selbstüberschätzung» berichten und Sie werden erfahren, was Sie als Compliance Professional unternehmen können, um Ihre Führungskräfte vor den Fallstricken unethischen Führungsverhaltens zu bewahren.
Dieser Leitfaden erklärt übersichtlich, wie Sie erfolgreich eine Analyse der Compliance-Risiken in Ihrem Unternehmen durchführen
